Software für den Automobilhandel

Für die Zwecke dieses Artikels und um eine bessere Einordnung der eingesetzten Instrumente zu ermöglichen, ist es unerlässlich, den Prozess in zwei Teile zu unterteilen. Diese Unterteilung wird nicht von jeder Organisation befolgt, und die Grenze zwischen den beiden Teilen lässt sich nicht immer präzise definieren.

• Lead-Generierung, Lead-Pflege, Lead-Bewertung, Lead-Qualifizierung und Lead-Verteilung – Lead-Management; Prozess Teil 1: Vom Lead zum qualifizierten Lead
• Verkaufsanbahnung, Probefahrt, Angebot, Finanzierungsangebot, Inzahlungnahme, Bestellung, PDI (Pre-Delivery-Inspection), Auslieferung – Verkaufsprozess; Prozessteil 2: Vom qualifizierten Interessenten zur Bestellung

Die Funktionen für Teil 1 umfassen hauptsächlich Callcenter-Software, Marketing-Automatisierungssoftware und Lead-Management-Software, wobei die Marketing-Automatisierung und das Lead-Management in der Regel Bestandteile einer CRM-Software-Suite sind – sowohl bei allgemeinen CRM-Systemen als auch bei spezialisierten CRM-Lösungen für die Automobilbranche. Die Mitarbeiter, die diese Systeme bedienen, sind hauptsächlich Callcenter-Agenten und Backoffice-Mitarbeiter, die repetitive Aufgaben und die Dateneingabe übernehmen. Der Einsatz von CRM-Anwendungen in diesem Bereich hat sich sowohl auf Markenebene (alle Autohäuser zusammen mit dem Importeur) als auch auf der Ebene einzelner Autohäuser im Allgemeinen als erfolgreich und effizient erwiesen. Agentic AI betritt diesen Bereich mit einer Reihe neuer Anwendungsfälle, um Lead-Qualifizierungen durchzuführen, Nachfassaktionen zu automatisieren, die Fähigkeiten der Mitarbeiter zu erweitern sowie Effizienz und Optimierung zu bieten.

Daher konzentriert sich dieser Artikel auf den zweiten Teil des Prozesses: vom qualifizierten Interessenten bis zum Auftrag; dieser wird im Folgenden als„der Autoverkaufsprozess“bezeichnet. Ein qualifizierter Interessent im Sinne dieses Artikels ist ein Interessent, bei dem sowohl die Kontaktperson als auch deren Interesse qualifiziert, d. h. bekannt und identifizierbar sind. Die Qualifizierungsregeln für Personen und Interessensarten können variieren. Zumindest müssen der Name der Person und mindestens eine Kontaktmöglichkeit (E-Mail oder Telefon) bekannt sein, zusammen mit der entsprechenden Marke, Modellfamilie oder dem Modell.

Der Prozess des Autoverkaufs weist mehrere Besonderheiten auf, die berücksichtigt werden müssen (je nach Region und den örtlichen Marktbedingungen kann deren Bedeutung variieren):

Diese Merkmale, verbunden mit der großen Menge an Informationen, die Vertriebsmitarbeiter in Tabellenkalkulationen, Kalendern und anderen Systemen verwalten müssen, führen zu einem hohen Bedarf an einem integrierten digitalen Vertriebswerkzeug, um die Produktivität der Vertriebsmitarbeiter zu steigern und die Fehlerquote zu senken.

Unter Berücksichtigung der oben genannten Merkmale wollen wir nun die vorhandenen Softwaretools untersuchen, beginnend mit den obligatorischen:

In der einfachsten Konfiguration bietet das DMS möglicherweise nur die Mindestfunktionalität, die zur Abwicklung eines Verkaufs erforderlich ist – also die „Mindestausstattung einer Kfz-Vertriebssoftware“ –, und es gab bzw. gibt Autohäuser, die ihren Vertrieb auf dieser Grundlage betreiben. Die Funktionalität ist hier sehr rudimentär und für Vertriebsmitarbeiter nicht besonders benutzerfreundlich. In einem solchen Fall müssen die meisten Aufgaben des Verkäufers im Rahmen des Verkaufsprozesses manuell erledigt werden.

Die nächste Gruppe von Tools, die wir untersuchen werden, sind Tools zur Vertriebsunterstützung – ihre Aufgabe besteht darin, Berechnungen durchzuführen und die Vertriebsmitarbeiter zu unterstützen, indem sie ihnen einen Teil der Arbeitslast abnehmen, sodass sich diese ganz auf den Kunden konzentrieren können. Hier finden wir eine große Familie von Tools, die auf bestimmte Aufgaben des Vertriebsprozesses zugeschnitten sind, darunter unter anderem:

Die ersten digitalen Vertriebsarbeitsplätze, die in den 90er Jahren in den USA (händlerseitig) und Mitte der 2000er Jahre in Europa und Asien (OEM-/markenbasiert), waren Versuche, möglichst viele dieser Tools in einer einzigen Software zu bündeln, um den Vertriebsmitarbeiter bei der Übernahme von Aufgaben zu unterstützen und die ordnungsgemäße Pflege der Informationen sicherzustellen (was eine Fehlerquelle darstellen würde, wenn dies der Eigeninitiative des Vertriebsmitarbeiters überlassen bliebe…).

Die Qualität der Tools für den „digitalen Vertriebsarbeitsplatz“ wird anhand des Umfangs (der Abdeckung der alltäglichen Aufgaben der Vertriebsmitarbeiter), anhand ihrer Fähigkeit, die Arbeit der Vertriebsmitarbeiter zu organisieren und zu planen, anhand ihrer Integration (vor allem in das DMS und andere Händler-Systeme) sowie natürlich an der Benutzerfreundlichkeit und der intuitiven Anpassung an die Gewohnheiten und Trends von Autoverkäufern.

Es bildeten sich zwei Arten von Vertriebsarbeitsplätzen heraus:

Diese Entwicklungen verlangsamten sich, als die OEMs begannen, CRM-Systeme auf globaler und nationaler Ebene einzuführen. Der Einsatz von CRM im Lead-Management brachte unmittelbare Ergebnisse und führte zu der Idee, genau dieselbe CRM-Plattform zur Umsetzung der Funktionen eines digitalen Vertriebsarbeitsplatzes zu nutzen und den gesamten Vertriebsprozess in einem System zu bündeln.

Die Erwartung, CRM als Motor für den Verkaufsprozess im Einzelhandel einzusetzen, wurde durch den Bedarf an Daten vorangetrieben und basierte auf dem erfolgreichen Einsatz von CRM im ersten Teil des Verkaufsprozesses.
Diese Versuche, einen digitalen Vertriebsarbeitsplatz auf Basis einer CRM-Plattform zu implementieren, waren in vielen europäischen Projekten nur begrenzt erfolgreich. Dies lag an einer Vielzahl von Gründen, die mit den Besonderheiten des Automobilvertriebsprozesses sowie den grundlegenden Unterschieden zwischen einem CRM-System und einer Vertriebsplattform hinsichtlich Datenlebensdauer, Arbeitsabläufen und Flexibilität bei der Anpassung an einen sich ständig verändernden Prozess zusammenhingen. Die Mentalität der Vertriebsmitarbeiter in der Automobilbranche ist ein weiterer Faktor, der zu geringen Akzeptanzraten führte, selbst wenn die Projekte die Einführungsphase erreichten.

Die Erkenntnisse aus den Erfahrungen zum Thema „Disruption durch CRM als Vertriebsmotor“ werden hier kurz vorgestellt.

Datenlebensdauer: Im CRM stehen die langfristige Kundenbeziehung und deren Historie im Mittelpunkt, während in der Sales Engine der kurze Transaktionslebenszyklus, d. h. der begrenzte Lebenszyklus eines bestimmten Fahrzeugkaufs, im Mittelpunkt steht.

Dynamische Faktoren: Sich ständig ändernde Rahmenbedingungen wie Preise, Anreize, kommerzielle Initiativen, Finanzierungs- und Steuerregelungen stellen eine ständige Herausforderung dar, die Integration mit allen Quellen der sich ändernden Parameter in der umfangreichen und komplexen Plattform eines generischen CRM aufrechtzuerhalten.

Workflow-Ansatz: Ein Workflow-Ansatz ist für eine Vertriebsplattform selbstverständlich und relativ einfach zu pflegen, während die Implementierung und Pflege desselben Workflows in einem generischen CRM-System einen erheblichen Aufwand erfordern kann.

Die Integration mit allen spezifischen Automobil-Tools ist für eine Automobil-Vertriebsplattform in der Regel naheliegender, da sie ähnliche Aufgaben bewältigen muss und eine gemeinsame Anwendungsgeschichte mit diesen Tools aufweist. Dies führt zu kompatiblen Parametersätzen, die die Integration vereinfachen und die Wartungskosten senken.

Die Integration in das DMS ist für eine Vertriebsplattform aufgrund der hohen Kompatibilität der Parametersätze selbstverständlich und erfordert weniger Wartungsaufwand.

Mentalität der Vertriebsmitarbeiter: Nach den Erfahrungen vieler Autohäuser ziehen es Vertriebsmitarbeiter vor, sich durch ein Tool zu klicken, das den Prozess unterstützt, anstatt Daten in ein CRM-System einzugeben oder dort zu erfassen, das als „Spion des Managements, der nur zusätzliche Arbeit verursacht“ wahrgenommen werden kann.

Die Erfahrungen aus der Praxis sowie die erheblich langen Projektlaufzeiten und hohen Anpassungsbudgets – manchmal nach zwei oder sogar drei Versuchen – veranlassten große Fahrzeughersteller und große Händlergruppen dazu, die Benutzerfreundlichkeit, den natürlichen Arbeitsablauf und die Unmittelbarkeit des Verkaufsarbeitsplatzes für den zweiten Teil des Verkaufsprozesses neu zu bewerten.

Digitale Vertriebsplattformen erleben also ein Comeback, jedoch nicht als eigenständige Lösungen und auch nicht als Ersatz für das CRM. Sie sind Teil der neuen Softwarearchitektur für den Vertrieb in Autohäusern und im Einzelhandelsnetzwerk: gebündelte Automobilintelligenz in einer einzigen, benutzerfreundlichen Vertriebsplattform, die organisch in das DMS und das CRM integriert ist. VSS ist Vorreiter dieses Ansatzes mit dem „VSS Digital Sales Workplace“, der eng mit dem VSS-DMS verzahnt ist. Nach unserer Erfahrung hat diese Architektur einen schnellen Markteintritt ermöglicht, während der Wartungsaufwand gering gehalten wurde und eine hohe Akzeptanz bei den Vertriebsmitarbeitern erreicht wurde.

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